沃尔玛倒闭269家店 这家店不打广告年收1000亿

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十项全能鼓励每个人体验它的产品。店员的工作不是销售产品，而是训练和玩产品。例如，在轮滑区，有一个很大的空街区，是测试滑冰区。为了方便初学者，在它的周围设置了栏杆；旱冰鞋、头盔和全套防护装备都可以穿在上身。

在过去的一年里，无论是超市、商场、快时尚还是奢侈品，世界上大多数实体店都经历了一场灾难。

沃尔玛关闭了全球269家店铺，马克&斯潘塞关闭了中国所有店铺，芒果关闭了全球450家店铺，普拉达关闭了25家店铺。

在过去的一年里，迪卡侬以每两天开一家店的速度在全球新开了164家店，并递交了一份精彩的全球财务报告。去年，法国体育用品零售巨头迪卡侬集团的全球收入超过100亿欧元，同比增长12%。其中，海外市场占集团业务的67%。就购物中心的数量而言，中国是除法国以外最大的市场，有214个购物中心(包括台湾的9个)

过去两年，李宁等国内体育品牌一直在节节败退，陷入关门和业绩下滑的泥潭。最初在中国市场不为人知的十项全能变得越来越勇敢。

根据迪卡侬最初的计划，预计到2020年，该公司将在中国开设500家门店。这意味着在接下来的三年里，我们将会看到迪卡侬每隔不到五天就有一家商店开门营业。

1976年，迪卡侬在法国里尔附近的一个小村庄恩洛斯成立。迪卡侬在成立之初就已经明确了自己的市场定位:在同一个购物中心，它为所有运动员，从初学者到专业人士，提供价格最低的体育产品。

因为它面对的是大众市场而不是品牌市场，不同于大品牌高价格的消费理念，迪卡侬商场消费者最大的感受就是价格便宜。而且，它出奇的便宜——29元的背包，30多元的快干t恤，100多元的跑鞋...

迪卡侬始终坚持“最低成本，最高性价比”的原则。在整个产业链中，每个环节都成了削减成本的地方。迪卡侬是一个集R&D、设计、生产、品牌、物流和零售为一体的完整产业链集团，其整个产业链尽可能降低成本。

许多体育品牌都热衷于在名人代言上花钱，但迪卡侬是广告界的“守财奴”。为了省钱，它几乎不做广告。

除了性价比，迪卡侬的另一个特点是深度体验营销。

十项全能鼓励每个人体验它的产品。店员的工作不是销售产品，而是训练和玩产品。例如，在轮滑区，有一个很大的空街区，是测试滑冰区。为了方便初学者，在它的周围设置了栏杆；旱冰鞋、头盔和全套防护装备都可以穿在上身。

经验造成的损失率经常让传统商店头疼，但迪卡侬认为这也是业务的一部分。这种深度体验模式不仅能让顾客更直观地感受和触摸产品，还能激发顾客对某项运动的浓厚兴趣，从而产生购物的欲望。

迪卡侬中国目前提供80种运动项目，每年约有3000种新产品上市。十项全能预计在五年内提供100多项运动。然而，同一运动类别下的产品类别被减去，这使得购物选择更简单和更准确，并形成单一项目的规模效应。

通过不断优化生产流程和供应链管理、自动订单和库存控制，平均周转周期大大缩短。

近两年来，在整个产业链的有效管理和成本控制的帮助下，迪卡侬在中国的平均单品销售价格下降了8%。对于十项全能来说，长期稳定的低价可以降低运动成本，真正促进更多人接触运动。此外，迪卡侬对其运动器材产品线进行了升级，重点是R&D和技术设备的生产，以进一步提升用户的运动体验。

精确定位也为迪卡侬节省了大量成本。与阿迪、耐克、安踏和李宁不同，迪卡侬的定位是“大众体育”，而非竞技体育。因此，迪卡侬的目标用户是普通大众，这样普通消费者可以以很低的价格获得更多的运动体验，让运动触手可及。

知道自己的核心竞争力在哪里并坚持下去是十项全能的生存之道。当许多商家试图提价，努力摆脱低价的形象，走向中高端，挖掘空，希望赚更多的钱时，迪卡侬从一开始就确定了“大众路线”,走大众消费之路，牢牢把握高性价比消费者的需求。

正如马云所说，在哀叹实体经济的失败之前，你不妨先从自己身上寻找原因。

来源：罗马观察报