一场大火烧掉6亿资产 却因此成就了一个千亿帝国！

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1987年11月，一家工厂发生火灾，价值6亿新台币的工厂设备化为灰烬。根据许胜雄的回忆，火灾是在凌晨3点突然发生的。他半夜被吵醒，赶到现场，看着工厂被吞没，他的大部分努力都白费了。

1987年11月15日，44岁的许胜雄迎来了他一生中最黑暗的一天:一场大火烧毁了他6亿多新台币的资产。

今天，他的金人宝集团是世界上最大的笔记本电脑铸造厂和世界上五大手机铸造厂。它也是台湾一个万亿美元的技术制造巨头，在规模和实力上仅次于富士康。

“如果我在30年前的一个深夜醒来，我说有一天康柏将成为世界第一，如果我杀了他，我不会相信。”当许胜雄谈到他来之不易的成功时，他哭了。

文学渊源

许胜雄1943年出生于台湾桃园县。他出生在中国。他在初中的志向是成为一名记者，在高中他想成为一名僧侣。他希望他能唱经文和写文章。他说他喜欢农业社会的缓慢生活，但他在商界一直雄心勃勃。

1973年，大四学生许胜雄创办了金宝，最初主要从事电子计算器工作。事实上，在他大一的时候，他创办了一家名为先锋事务仪器(Pioneer Affairs Instrument)的公司，代理日产办公设备，如复印机和打字机，同时出资委托一家公司开发和生产电子计算器，直到金宝成立。

1976年，日本正式将液晶显示器应用于电子计算器。有些人对液晶显示器不乐观，因为他们担心液晶显示器没有光就不能自动显示数字。他们认为只有能自然发光的绿色浴缸才是主流，而韩国属于这个学校。

但是许胜雄不这么认为。他是日本以外第一个专门生产液晶显示器的制造商。后来证明许胜雄的选择是正确的，所以金宝率先推出了液晶电子计算器，完成了最初的资产积累。

随着公司的逐步发展，许胜雄意识到世界电子行业已经慢慢进入了一个又细又短的时代，于是他迅速做出了调整。1977年，他推出了一款名片计算器，这款计算器很受欢迎，并成为行业领导者。

经历了这些事情后，许胜雄深深地意识到，如果你不能在新技术和新趋势出现时迅速做出反应，抓住商机并将其移植到你自己的运营中，你很快就会被淘汰。

“关键在于概念。那些反对液晶显示器的人并没有突破任何需要在没有光线的地方使用计算器的人的思维，所以他们被淘汰了。抓住时间也很重要。后来，有些人意识到了这一点，但市场被占领为时已晚。”

质量的五个阶段

紧跟时代和行业趋势，许胜雄也特别注重产品质量。

在金宝，许胜雄总结了一套五阶段质量管理理念:

第一个阶段是“质量检验”，这取决于产品生产后的检验；

第二阶段是“制造质量”，关注质量问题，提高制造阶段的成品率；

第三个阶段是“设计质量”。在设计阶段，我们将减少出错的机会，减少网上制造的次品数量，力争达到六个标准差。自1994年以来，我们已经实施了六个标准偏差；

第四阶段是“管理质量”，如采用iso9001等管理标准；

后来，它进入了第五个阶段——“习惯质量”，这使质量成为员工日常生活的一部分。从上到下每个人都实施质量，并把它视为一种生活习惯。

每个人都会时不时地到处谈论质量。为了开展质量工作，他们甚至需要对操作人员进行早间培训，每个操作人员都要写一份笔记本生产记录，然后去电脑前。每次操作前，点击原始数据，了解上次发生了什么问题，应采取什么措施来防止它，并随时与主管交谈，以保持稳定的质量操作能力和机制。

有一次，金宝接到一个美国客户的订单，订购10万台，相当于他们年生产能力的三分之一。但最终，许胜雄拒绝了这艘船。

“我们不敢出货，不能也不想出货的原因是质量达不到标准。顾客开始认为我们不能按时交货，并找借口。我们请他过来看看，仓库里放满了山和谷的产品，他们非常感动。”许胜雄在接受中国商人采访时说。

“当时财政压力很大，货物出不去，资金被冻结。我父亲徐超颖当时是董事会主席，他问我们该怎么办。我说过，你必须赔钱，然后再来一次，客户给了我们机会。”

“如果我们当时没有坚持质量的概念，就不会有现在的金人宝。因为一旦运出，它将面临赔偿和商誉的问题。”他说。

正是这种信誉和坚持让许胜雄度过了最艰难的时期。

一场大火

1987年11月，一家工厂发生火灾，价值6亿新台币的工厂设备化为灰烬。根据许胜雄的回忆，火灾是在凌晨3点突然发生的。他半夜被吵醒，赶到现场，看着工厂被吞没，他的大部分努力都白费了。

火灾发生的第二天，厂长兼主管建议他关闭工厂。

“如果产品质量差，管理能力差，缺乏竞争力，我可以关掉它，但我会因为突然起火而投降。因此，我要求董事会，并承诺站起来从现场的灰烬。”

火灾发生后不到一周，康柏就恢复了工作。在一家小餐馆里，2000多名员工将帐篷用作工厂建筑，这使得他们极难重新开始营业。

每天早起后，许胜雄锻炼40分钟，一边锻炼一边喊口号，“哈哈！哈哈！”“杀！杀了他。杀人！”训练你的思想和力量后，带着高昂的士气去工作。

因为他想让他的同事看到一个勇敢的战士。

他首先从董事会获得2亿元的增资以重建生产，然后立即与财团沟通，承诺不会要他没有给的贷款金额，但他希望财团不会“未雨绸缪”。与此同时，他还主动每两周向他们介绍一次公司的情况，以安抚他们。

下一步是妥善处理客户和订单的问题。当时，康柏有两个主要产品，电脑终端和显示器。码头附加值高，利润高，但零件1000多个，工序复杂；显示器的利润很低，只需要500多个零件，很容易恢复生产。因此，他们全力以赴生产显示器，并转移终端订单。

然后，寻求合作工厂的支持，他向制造商承诺，他写的支票将按时支付，但未来订单的付款将延长两个月。结果，数百家工厂给予了全力支持，甚至像日本武士一样，戴着头巾，高喊胜利的口号。

之后，他们借设备，买设备，借材料，买材料，争分夺秒地恢复生产。这个过程非常困难。至少有半年时间，他们直到午夜才下班。

更尴尬的是年底的年终奖金。就在许胜雄担心是否要派人去的时候，他的父亲徐超颖说了一句话:“康柏公司失火了，如果你负责的话，出问题的是你的管理层和干部，而不是雇员。”大家都在等新年的奖金，年终奖金要发两个月。”

这些想法之间的决定极大地鼓舞了员工的士气。在接下来的几年里，康柏逐渐复苏，并攀升至全球笔记本制造业的第二位。然而，在那个时候，没有人会相信这家濒临倒闭的公司会转变成一个年营业额高达数百亿美元的庞大集团(601258，诊所股票)。

回首往事，许胜雄说:“多亏了这场大火，让每个人都清醒过来，被重新激活。”

来源：罗马观察报