阿里巴巴是如何面试、培训、提拔人才的

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现在，阿里巴巴继续打造商业神话。除去它闪亮的光环，人们似乎对它的招聘、员工晋升和其他公司运营细节更感兴趣。有一篇文章说:在小公司学习技能，在大公司学习系统。本文作者曾是天吉的老师，阿里学院的培训主任。他将为大家揭开阿里巴巴的晋升、等级和培训体系，让你看到一个真正的阿里。

阿里巴巴是如何采访的？

2009年，我在北京开始了自己的事业。有一天，我接到一个电话，说:“天机老师，你愿意去杭州工作吗？”我想，“杭州？没什么，别走！”。他说，“你想不想想想阿里巴巴？”我想我们可以考虑一下。

在我表示愿意考虑之后，阿里巴巴接连打来了三个电话，包括我的主管、人事和行政。在我去面试之前，人力资源部和我谈了一个多小时，没有谈别的。她谈到了阿里巴巴的梦想。同样，当主管打电话给我时，他不停地说他在公司呆了多久，他的梦想是什么。我很惊讶我基本上没有问自己。后来，行政部门帮我详细安排了面试的时间和负责人，一切都井井有条。

当我来阿里巴巴面试时，很多人都参加了。轮到我的时候，我说我要做半个小时的演讲。包括当时我们部门的主任在内，他们都觉得他们说的不错。

然后他单独采访了我，他说，“你性格中最突出的是什么？”

我说:“我的性格是最典型的学习。”。

他说:“你怎么能证明你喜欢学习呢？”

我说:“我一周能读两本书。”

他的下一个问题是:“你最近在读什么书？”

我说，“我最近读了《大秦帝国》。

我们谈了两个小时的大秦帝国，最后他说:“明天去体检，然后开始工作。”。

当时我觉得很奇怪，为什么这次采访因为大秦帝国而成功。

马云对招聘有什么看法？

阿里巴巴2002年只有500名员工，2004年和2005年开始快速增长，销售人员的比例不断增加。我们在2006年和2007年的15，000名员工中，大部分是销售人员，而阿里当时是一家典型的销售公司。

之后，淘宝系统的人越来越多，淘宝系统的人越来越少。2011年后，招聘速度开始放缓，不是自动的，而是马云故意裁员。人力资源部向各部门征求招聘计划，各项目部和事业部提出计划。当数据进来的时候，马云惊呆了。所有部门总共需要招聘12，000人。因此，马云说我们2011年最多招聘2000人，直接砍掉12000人的计划。他说人多是件坏事。

2012年，我们的招聘计划是2000人，马云再次削减了计划，称今年我们将招聘500人。到2014年，只招募了200人，而在2015年，情况更糟。2015年，马云直接表示公司不会增加一个人，如果不离开，只能增加一个人。

钱容易得到，但很难找到。不要随意将招聘权委托给项目经理和人力资源部。马云反复强调有权招人，不管这个人能不能进来，并要求老板自己做决定。当你的人力资源和主管打电话给他人时，除了最初的简历之外，向他人介绍公司是至关重要的。

在阿里巴巴，每个人都是前台，但没有后台。甚至那些在财务和人力资源部门工作的人也在为公司做宣传，因为优秀的人才需要被你邀请，他们需要带着每个人的感受告诉他“我们是一家伟大的公司”，而不是被招募来给他钱做事情。

阿里的招募过程是什么？

招募人员非常困难。许多公司依靠人力资源从大量简历中寻找简历，打电话和预约面试。但在阿里巴巴，情况正好相反，人力资源流程正好相反。他们是政治委员，招聘项目经理和产品经理已经成为他们自己的事业。

许多销售经理和产品经理说，“我怎么才能找到人呢？”人力资源部会告诉你，“你经常在网上分享吗？”如果你经常分享，就会有粉丝；人力资源部会问:“你经常参加人力资源培训吗？”"你能把大约20个人带到公司来吗？"人力资源管理只是人才招聘的过程。

那时马云正在找曾鸣。曾鸣是长江商学院的副院长。马云原本去商学院上课，但老师被录用了。

为什么彭磊能成为首席执行官？她通过和别人交流学到了很多东西。她了解产品和设计，在招聘员工时，她经常和别人交谈。作为一名人力资源官员，她了解人们的心，将来会成为一名非常有权力的首席执行官。

阿里嗅觉官怎么了？

在阿里巴巴，一个有五年以上历史的老阿里通常会被安排在最后的面试中。这个人会和即将加入公司的人聊天，他说什么并不重要。这个人被称为气味官员。

有些事情需要直觉。这个人合适，那个人不合适。直觉是看一个人的潜意识发出什么，他的能量和价值观。信任一个人需要多长时间？这需要三年时间。喜欢一个人需要多长时间？一秒钟就够了。

正是那个人的能力和与生俱来的气质能让人一见钟情。练习需要几十年甚至更长的时间。有时候直觉比其他判断更准确。

随时把公司的文化运用到每个人身上，即使他现在不是你的员工，也许两年后，也许两天后他会和你有很多交集。

如何设定阿里巴巴的级别？

p序列=技术岗位

m序列=管理职位

阿里巴巴有两套人才培养系统:

系统是某个专业领域的专家路线、程序员、工程师和人才。

另一个系统是从m1到m10的M路线，即经理路线，它细分了每个级别的判断能力。它的能力表现是什么，达到什么水平，它们都有一个细分系统。

这样，整个人力资源系统才是科学的。

阿里的职称是这样评估的，大部分都是按P顺序总结的，列出了员工的职称+工作类型。例如，p7产品经理=产品专家。

在阿里的早期，P级一般较低，专员可能像p2。后来，出现了P级通货膨胀，出现了更多的P级。

在阿里，只有p6(m1)被视为公司的中层。不同的子公司给出不同的P级标准。例如，b2b通常有一个较高的P级，但其工资水平低于天猫子公司。同时，达到P级的员工可以享受公司的股票单位(编者按:股票单位，可称为限制性股票单位，不同于普通股票。员工需要在约定的年限内工作，如果公司已经上市或被收购，他们可以在获得分配的股份后实现。)。(那些低于p6的人不会得到1份，除非项目是杰出的，并且有rsu奖励)

阿里巴巴是如何在内部推广的？

1.晋级资格，去年kpi达到3.75；

2.主管提名。一般来说，如果kpi没有达到3.75，主管不会提名你；

3.与促销委员会面谈[促销委员会的组成通常是合作伙伴的业务部门、人力资源部门、业务部门等。]；

4.由促进委员会投票。

p5升级到p6相对容易，但升级会越来越难。一般来说，p7是团队技术的领导者。我觉得从p6到p7很难。从雇员走向管理层并不容易。当然，有些学生说P通常是专家，而M是管理人员。事实上，专家/管理层有时不太清楚。

阿里巴巴的培训系统是什么样的？

在阿里巴巴集团，人被视为最宝贵的财富。如何将每个阿里人的个人能力成长融入到持续的组织创新实践和集体文化传承中，是阿里巴巴集团建立学习型组织的最基本要求。

因此，随着阿里15年的成长，这是一个坚持知识与实践相统一的学习体系。阿里巴巴集团的学习系统分为四个部分:新部门、专业部门、管理部门和在线学习平台。

1.新人培训——“百年阿里”面向全集团所有新员工

从五个步骤开始体验这五天的旅程:看见、相信、行动(寻找和验证)、思考和分享，以及动静结合。

以“顾客至上”为线索，重塑阿里的核心价值观，将新员工与顾客的关系有机地联系起来；通过与员工分享超过8年的经验，并与高级管理人员面对面交流，我们可以传达阿里人的精神和坚持，并在新员工与组织历史和文化之间建立联系。

2.专业培训-运营大学、产品大学、技术大学和罗汉堂

(1)运营大学:基于运营专业岗位的胜任力模型和公司的战略方向，为整个集团的运营者提供学习内容和环境。

纯粹独立研发100门适合阿里巴巴集团业务情况的专业课程，涵盖四大运营领域的岗位，为不同人群提供详细的学习计划:例如，全日制学习，确保新人快速胜任岗位；在职学习，提供高级技能；专业视野发展，以主题沙龙的形式；运营委员会，促进高潜力员工的交流和成长。

(2)产品大学:基于互联网产品经理的能力图，自主开发了近百门课程，以业务方向为导向，形式多样，培训手段全面。

“pd新人特别训练营”针对的是已经工作了3个月的产品经理。通过全日制的系统培训和学习，加快了员工对集团产品结构的理解，加深了他们对产品经理职位的理解，并迅速胜任职位；“产品报告厅”，除了提供高级课程外，还剖析实战案例，沉淀离线通讯线路；面向各垂直领域高潜力员工的产品经理委员会可以通过定期和不定期的活动，如产品讨论、产品体验、参观学习和交流，积累专业知识，解决业务难题。

(3)技术大学:面对阿里巴巴集团技术人才的成长和培养，已开发了400多门课程，培训了近800名内部讲师，参加培训的人数超过5万人。

在专业课程和公开课的基础上，成立ata技术沙龙，形成一个开放的技术人员交流平台，旨在挖掘值得推广的优秀理念、概念和技术；同时，根据公司开发的关键技术领域，我们邀请外部嘉宾，介绍高质量的内容和分享话题，引导相关领域的人学习和了解最新最先进的技术，开阔视野，促进内部员工思考和成长。

(4)罗汉堂:阿里巴巴集团一线员工3年内入职的综合能力培训基地。

完全独立开发了五门课程:情绪管理、沟通、实际简单、合作成长、组织高效会议以及结构化思考和表达。课程内容深度内化，符合阿里的工作环境，具有浓郁的阿里风味。所有课程都嵌入了互动体验模块，以激励个人思考和创造行动变化。

3.管理者学习-行动学习:管理三轴、侠客和湖滨学院

(1)管理三轴:在管理层面突破集体行动学习

“管理三轴”包含了对管理者的三个基本能力要求:获得结果、团队建设和聘用；在真实的业务背景下，通过全景实践的方式促进集体思维，提高团队的整体业务能力和团队管理能力，这也是加强组织能力和组织文化传播的一个实践领域。(将在后面详细描述)

(2)骑士精神:阿里巴巴集团一线经理培训

我们通过业务线和级别提升扩大了管理学习的覆盖面，并培训了近100名内部经理讲师。

根据阿里巴巴集团的“管理能力地图”，自主开发高级管理人员课程体系，辅以部分引进课程；通过“课内真实案例练习+课后真实作业练习+课后管理沙龙”的持续学习方法，确保持续关注管理者对“角色和责任”的统一认知；根据不同的管理场景和复杂性，输出完整的领导改进方法和应用技能；在骑士精神的“管理沙龙”中，“好老师”(阿里高级经理)和“好朋友”(兼任经理)之间形成了一个共同的语言、心灵和能量场。

(3)湖滨大学:用于阿里巴巴集团高级管理人员的成长和培训

湖滨大学以参与者为中心，建立平等开放的学习体验。通过不同背景和经验的高级管理人员之间的分享和交流，解决了高级管理人员的整合、战略的重点、领导力的培养和文化的传承等问题。

除了常规的学习安排外，还设立了不定期的“湖滨讲堂”，介绍国内外优秀学者和行业领袖的分享，提高他们的眼界和眼界，通过“商务沙龙”促进协同效应，树立全球视野，增强融合能力；通过“文化沙龙”，我们可以探索管理背后的问题，传承阿里文化。

4.阿里学习平台——为所有阿里人提供一个内部学习和交流平台

在这里，所有阿里人都可以免费报名参加离线培训；检查过去研究存放的视频和文件；您可以创建学习计划并监控管理学习的进度；通过即时问答系统获取答案。

阿里巴巴集团学习培训系统的特点是:知识有背景，没有背景和背景的知识只是信息。

因此，学习内容，无论是专业还是管理、技能、工具、思想和文化，都渗透到了阿里巴巴集团的商业场景和组织历史中。

阿里专业与管理学习中沉淀出来的相应能力图和知识体系的价值在于:课程只是学习的一种形式，它并不等于学习；每个员工的发展蓝图比任何一门或多门课程都重要得多。

最后，我将重点谈谈阿里巴巴著名的“管理三轴”。

管理的三个轴心是什么？

第一把斧子:拔头发(训练经理的视力)

你为什么要拉你的头发？

中高层管理者最常见的问题是什么？首先是本位主义:屁股决定脑袋；其次，它是短期目标和长期目标之间的平衡；此外，还有利益圈、独立的山脉，以及大团队战略和小团队发展之间的权衡。

如何拉你的头发？

一个优秀的中层和高层管理者的标准是什么？在思考和思考的层面上，我们认为至少需要做以下三点，第一是愿景；第二是思想；最后，超越伯乐。

1.开阔你的视野

在拔毛的实际训练中，最直接的训练方法有三点:

分析行业的历史和发展趋势；

对竞争对手进行数据整理和竞争分析；

对产品和业务进行详细的规划和发展分析。

对于所有的分析，不仅仅是一个数据表，而是小组中三个以上的学生对同一主题进行分析。然后，在某个时间，有相同话题的学生来做报告和演讲，专业评委对排名进行评判，并将其记录在经理的评分系统中。在这样的培训体系中，最直接的管理理念是“教与学应该相互受益”。只有清楚地告诉别人，你才能证明你想得清楚。

2.训练你的心

在培训中，我们怎样才能培养管理者有一颗坚强的心？它还来自以下四个方面:

首先，寻找管理者的内在力量，通过教练的坦诚沟通和指导，在自己的成长过程中找到最重要的力量源泉和最有成就感的经历，这样我们才能保持这种自我接纳的心态。

第二，它需要团队的参与和支持，团队内部的充分沟通，与团队成员讨论改变的必要性和可能的方法，最后得到团队的支持。

第三，高层管理者的参与和资源支持。上级必须是最重要的资源。一个好的上司不是告诉下属该做什么，而是给予他们强有力的支持，并在他们需要的时候完成任务。

第四，我们愿意“承认失败”，将目标和计划写入关键绩效指标，并在制定绩效评估指标时充分沟通。一旦下定决心，我们愿意“承认失败”，并按照事先达成的协议去做。

3.超越伯乐

一个优秀的经理通过成就他人来成就自己，所以一个好的经理必须是一个好的教练。

在培养和发展中，如何提高和超越伯乐，让管理者愿意培养比自己更好的管理者？有三种重要的方法。

首先是储备机制。如果一个经理不能培养出一个能代替他的人，那么这个经理就没有晋升的可能。如果他被给予晋升空的空间和标准，他将愿意给予别人晋升空的空间和培训。

二是对管理者的专业管理培训。不同层次的管理者必须为学习管理课程设定不同的计划和目标。管理也是一门科学，需要长期的思考和培养。

最后一点是让人才流动，让人才能用脚投票。如果一个经理不能给人们空，不能真正训练他自己的团队，那么他的团队成员可以自己选择一个更好的团队，这样一个好的团队作为一个整体将向前发展。

作为一名优秀的中高层管理者，你不仅要能够把事情做好，还要了解企业发展的路径和方法，探索行业演变的规律和经济环境的情况。

第二把斧子:照镜子(培养经理的思维)

第一面镜子:心灵之镜——做你自己的镜子

有一段时间我的主管和我交流。他说我最近变了，长大了。我说为什么，他说现在我不再被困在“自我”的圈子里，而是开始有了思想的镜子和更多的超我。

首先是找到一个强大的内在自我，这样我就能感受到一个强大的内在自我，我就能坚持自己，在痛苦中成就他人。在一次培训会上，我发现其中一个辅导对象不符合我的内心标准，但根据kpi，如果他通过了我的级别，他就可以得到提升，我的目标是让更多的人通过考试，但这是我内心的感受，那种坚持让我安定下来，即使面对某些冲突、孤独和管理者的不理解，我也不得不坚持自己内心的弦。最后，她失败了，每个人都感到痛苦。几个月后，她努力再次达到标准，我们终于放手了，彼此都很感激。

第二面镜子:照镜子——成为他人的镜子

在管理团队中，彼此是彼此的土壤，成为彼此的镜子是非常具有挑战性的。既然我们想通过别人的镜子看到更全面、更真实的自己，我们需要先学会如何成为一面镜子。

要成为一面镜子，你首先需要的是倾听，放下自己的评价和当老师的冲动，做一个安静的倾听者。

成为一面镜子需要同理心，也就是说，能够从对方的角度思考，但这并不意味着盲目地认为他是正确的。我们可以求同存异，达成共识和谅解。

要成为一面镜子，你还需要同理心，也就是说，能够与彼此的情感产生共鸣。我们各自的生活经历、价值观和生活原则可能不同，但我们的情感是一样的。

第三面镜子:镜像——以他人为镜

只有当我们能照镜子，学会成为别人的镜子时，我们才能真正找到自己，从许多不同的镜子中认出自己，把别人和环境当成镜子。

将他人视为一面镜子，我们需要营造一种简单、信任的团队氛围。我们的团队流传着这样一句话:“如果你对我不满意，你可以来找我，骂或批准。但是如果你不告诉我，而是在我背后说，那么请离开。只有当一个团队有了信任，它才能有合作的土壤和机会。

以他人为镜，我们需要积极与三种人沟通:上级、同事和下属。在阿里巴巴，我们说“我们要有对待上级的勇气，对同事的真诚，对下属的关心。”每个角度对你的思维和价值观都有不同的关注，同事关注你的沟通和思想，下属关注你的能力和关心。主动与这三种人交流，当你诚实时，你自然会看到你真正的自我和进步点。

第三把斧子:闻味道(练心)

1.我们是彼此的土壤和空气。

随着电子商务产业的快速发展，许多中小企业倾向于考虑从大公司招聘优秀人才来实现跨越式发展。不久前，两个非常能干的朋友怀着雄心壮志来到创业企业，但后来，一个遇到了点小麻烦，而另一个却在苦苦挣扎。

最初，当这两个人加入一个新团队时，他们都对创业项目的前景非常乐观，并与企业主进行了深入的交流。唯一不同的是，其中一个朋友在正式加入之前参加了团队参观和团队月度会议，然后选择了这家公司。他说-

当你进入一个新团队时，关键不仅仅是商业前景，而是因为生意好，这是这个行业的生意。这并不意味着这个团队真的能在这个行业取得成功，也不意味着你能在团队中发挥作用。

2.管理者需要“简单的信任”

作为一名优秀的中层和高层管理者，我们认为我们必须有简单的信任。

这个简单的陈述简单而真实，管理者需要做真实的自己，更加关心，不做作，不粉饰。正如阿里方言所说，“这很简单，因为信任。”这很简单，真的不简单，因为在每一件看似简单的事情背后，都需要强大的内心和自我管理。

简单的说就是信守诺言。如果你想让团队去做，你必须自己去做，从迟到早退到战略布局，说什么做什么。

很简单，就是奖励应该是令人高兴的，惩罚应该是令人信服的。因为奖励不能说服公众，团队就会分崩离析。如果惩罚不能为人民服务，就不应该受到惩罚，如果没有惩罚，或者如果惩罚不够宽松，就会造成很大的动荡。

很简单，关键在于信任。我相信团队中的每个人都有能力，我相信每个人都能成长。如果在成长过程中有痛苦需要给予痛苦，作为管理者，你应该用一颗勇敢的心。简单就是相信你的简单。

3.散发你的品味

品味是由管理者自然分配的，但在形式和精神上是不一致的。在一个团队中，一个优秀的团队经理应该是一个非常敏感的人，他能感受到团队的温度，奖惩的时候是释放味道的最佳时机。在管理上，最重要的是“365天绩效考核”，它有优势，应该及时传播和奖励；如果有缺点，我们应该立即找出并建立改进机制，不要在秋季后结算。

来源：罗马观察报