你每月工资制定依据的是什么 看清真相后感觉又该涨工资了

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员工薪酬战略的制定决定了员工可以被鼓励的行为，这种行为既不是永久性的，也不是静态的。

企业薪酬战略是企业人力资源的核心战略之一，它决定了如何通过薪酬来吸引、使用、发展和留住人才。

那么，如果一个企业需要从零开始，建立一个能够支持其经营战略并实现其落地的薪酬战略，通常应该如何开始呢？它可以分为四个步骤。

定义业务战略

什么样的薪酬策略可以鼓励什么样的行为。

薪酬和绩效管理具有相似的功能，即鼓励员工的某些行为。与绩效管理一样，薪酬也是将员工个人与组织业务战略联系起来的最有效工具。

当每个员工在一个企业工作时，他首先关心的是他能挣多少钱，能收到多少钱。因此，薪酬和经营战略之间的联系比绩效管理更直接。

我以前在一家制造企业工作。对于生产线上的工人来说，企业最需要激励的行为是保证质量和数量，以最大的效率完成生产线上每一件产品的生产。因此，激励员工行为的目的可以通过计件工资和计件奖金来实现。

对于一线销售人员来说，企业最需要的是激励他们销售更多的产品，而且越多越好。因此，可以通过提供销售奖金或销售佣金来刺激他们。

对于那些在创新型企业工作的设计师和R&D人来说，企业最希望的是他们能够发挥团队的战斗精神，勇于冒险，勇于创新。因此，这些目标通常通过团队奖金和长期股权激励来实现。

在现实中，许多企业并不真正了解他们所期望的员工行为，因此建立的人才和薪酬管理体系往往与企业的初衷背道而驰。

例如，一个企业原本希望所有员工勇于创新，但最终却在薪酬设计上搞高基本工资、高福利、低奖金，最终使人们安于现状，丧失斗志。

又如，企业原本希望各部门紧密合作，共同实现同一个战略目标，但在薪酬设计上，各部门之间的薪酬结构和奖金设计不同，最终导致了各部门各行其是的尴尬局面。

因此，在企业开始制定薪酬战略之前，有必要明确界定什么是企业的经营战略，什么是员工行为需要激励。

选定的薪酬组合

薪酬工具一般分为三类，即固定薪酬、短期激励和长期激励。将这些工具结合起来，为员工提供一个薪酬组合。在此阶段，薪酬战略的制定需要回答以下问题:

在公司提供的薪资包中应该使用什么样的薪资工具？

在薪酬组合中，基本薪酬、短期激励和长期激励应占多大比例？

如何确定基本工资水平，根据外部市场水平、内部工作评价或工作技能作为定价依据？

如何将短期激励与个人、团队和组织的绩效联系起来？

这三种基本薪酬工具的使用往往令人困惑，导致企业在使用它们的时候走错了地方，好的钢铁也没有用在刀刃上。

固定工资也称为基本工资、保证工资、基本工资和工资。它主要是根据市场水平来确定的，市场水平反映了员工目前和未来的市场价值。在理想情况下，如果固定工资低于员工的市场价值，如果员工今天在企业表现不佳，他们可以在明天转移到另一家市场价格更高的公司。

短期激励也称为年终奖励、季度奖励、绩效奖励、奖金等。其主要目的是激励员工在未来(一年内)的表现。员工本期表现不佳，短期激励可能低于目标甚至为零；目前的业绩很好，短期激励可能会超过目标水平甚至翻倍。

与短期激励相比，长期激励又被称为股权激励、虚拟股权激励、股票、期权等。并非所有企业都有长期激励措施，那些已经上市或正在考虑上市的公司通常会考虑使用这种薪酬工具。其主要目的是鼓励员工为企业做出长期(一年以上)的贡献，并留住企业的核心人才(通常不超过企业全体员工的15%)。

在现实中，我们经常会遇到企业把这三种工具放错地方的现象。例如，为了鼓励员工在过去一年的表现，不是大幅增加奖金金额，而是增加员工的超额工资。

或者，为了吸引员工，向员工承诺高额奖金和股权激励，但基本工资远远低于正常的市场水平，甚至到了难以保证员工正常生活水平的地步。

那么，如何以合理的组合比例向员工提供这三种薪酬工具呢？要考虑的因素包括企业定位、发展阶段、岗位特征、行业惯例等。

以一个企业的发展阶段为例，如果企业处于创业初期，现金尤其宝贵，所以企业会尽可能避免现金补偿的支出。

然而，此时，企业需要鼓励员工积极创新和承担风险。因此，股权激励已经成为企业的首选。因此，低基本工资、高奖金和高股权激励已经成为创业公司的标准。

在那些发展非常成熟的企业中，如传统制造业，企业的发展曲线非常稳定，空.略有增加因此，给予员工过高比例的奖金或股权激励没有什么基本意义。因此，在这部分企业中，普遍采用高基本工资、低奖金和低(甚至没有)股权激励的薪酬组合。

员工的职位也会对薪酬组合产生影响。一般来说，水平越高，就越有可能获得长期激励。因为级别越高，对公司业绩的影响就越长。

如果长期激励应用于企业的基本岗位，除了浪费宝贵的企业资源外，不会促进公司的长期绩效。

下图是一个典型案例，它是由公司员工级别决定的薪资组合。

清晰的市场定位

薪酬市场有三种常见的取向:市场主导、市场跟随和市场滞后。

企业会根据自身的实际情况选择不同的薪酬市场定位策略。现金充裕、人才流动成本高、人才市场竞争激烈的企业通常选择市场主导型，以确保在吸引人才方面始终领先同行业竞争对手一步。

大多数企业采取谨慎的市场跟进，将自己定位在市场薪酬水平的中间，每年根据市场调研报告及时调整薪酬水平；只有那些处于传统行业、发展缓慢、就业稳定的企业才会考虑市场滞后战略。

企业也可以在不同的薪酬工具中灵活运用不同的市场定位策略。例如，我以前工作过的一家公司将基本工资定位在市场的第50百分位，将现金工资(基本工资加上年终奖金)定位在市场的第75百分位。

连续评估校正

薪酬策略有效性的两个最重要的评价基础是财务成本和员工感知。

首先，很明显，如果制定的薪酬战略超出了公司的财务能力，这一战略最终将无法实施。

为了确定薪酬设计是否符合财务成本要求，企业需要对未来时期的业务量、销售量、利润、员工人数、等级和薪酬水平做出合理的估计，然后确保企业有足够的财务资源支付这些薪酬，而不影响公司既定的利润目标。

其次，在员工感知方面，有很多维度需要评估，包括员工满意度调查、新员工招聘成功率、员工流失率等。

通过这些指标，我们可以评价现有的薪酬战略是否真的具有吸引新员工和留住老员工的目的，并判断薪酬战略是否达到了最初设定的目标，即通过鼓励员工的某些行为来帮助企业实现其经营战略。

最后，即使薪酬战略设计达到了上述要求，也应该留下一个重要的自我检验标准:现有的薪酬战略是目前实现企业经营战略的最佳成本方式吗？通常情况下，企业会聘请外部薪酬顾问来检查他们是否达到了这个标准。

总之，薪酬战略的制定不是一劳永逸的工作。企业需要在实施过程中不断评估和修订薪酬战略，以确保薪酬战略与企业的快速发展保持同步，而不是薪酬设计拖慢企业的发展并最终受到批评。

来源：罗马观察报